Wer bereit ist, die eigene (Teil-) Verantwortung in jeder Situation anzunehmen, kann aktiv gestalten, anstatt die Verantwortung auf andere zu schieben. In Organisationen, die sich stark verändern, verändern sich immer auch Machtbeziehungen und Entscheidungswege. Das ist gerade für Führungskräfte bedrohlich, da sie drohen, eigenen Status und eigene Macht zu verlieren. Nicht selten sind es daher Führungskräfte, die Veränderungsinitiativen bewusst oder unbewusst verlangsamen. Ab

Führungskräfte, die sich ihrer persönlichen „Notfall-Programme“ unter Stress bewusst sind, bringen ihr Reden und Handeln besser in Einklang. In unserer Arbeit treffen wir oft auf Führungskräfte, die sich flammend für Veränderung einsetzen, die bewegende Reden halten und glaubwürdige Appelle für den Schritt auf Neuland ausrufen, die eine Fehlerkultur fordern, Freiheiten geben und neue Ideen propagieren. Meist ist das mitreißend gesprochen, hervorragend argumentiert, logisch au

Führungskräfte, die sich ihrer (alten) Wahrnehmungsfilter bewusst sind, eröffnen sich selbst und ihrer Organisation neue Handlungs- und Innovationsmöglichkeiten. Wahrnehmungspsychologisch erwiesen ist, dass wir nur einen sehr kleinen Bruchteil (< 1 Promille) unserer Sinneswahrnehmungen bewusst verarbeiten können. Die Auswahl, welche Informationen wir verarbeiten ist weniger durch bewusste Entscheidungen als durch Erfahrung, Überzeugungen, Glaubenssätze und Weltbilder bestimmt

Nur wer Veränderung an sich selbst vorlebt, kann andere glaubwürdig durch Veränderung führen. Veränderung bedeutet immer Stress und Unsicherheit für ein System. Wenn wir die alten Pfade verlassen wollen, die neuen Wege aber noch nicht klar sehen und erklären können, kommt jede Organisation aus dem gewohnten Gleichgewicht. Die menschliche Reaktion in solchen Situationen ist in der Regel entweder Stressvermeidung durch Abwehr und Widerstand gegen das Ungleichgewicht. Das zeigt

Führungskräfte, die ein Verständnis menschlicher Veränderungsprozesse haben, können die Ambidextrie ihrer Organisation (-skultur) besser ausbalancieren. Mit Ambidextrie (Beidhändigkeit) wird die Gleichzeitigkeit zweier Unternehmenskulturen innerhalb einer Organisation bezeichnet – auf der einen Seite die effizient arbeitende, hierarchische „alte Welt“, auf der anderen Seite die selbstorganisierte und explorative „neue Welt“. Diese Gleichzeitigkeit erleben wir in den meisten O

Fünf Argumente, warum Führungskräfte, die erfolgreich durch Veränderung führen wollen, als erstes an ihrer eigenen Entwicklung arbeiten müssen. Die meisten Change-Programme und Kulturinitiativen für mehr Innovation und Agilität scheitern an den Führungskräften. Das liegt allerdings weniger an mangelnder Überzeugung, fehlendem Wissen oder schlechten Entscheidungen. Vielmehr fehlt nach unserer Beobachtung oftmals das Bewusstsein dafür, dass Veränderung gerade von Führungskräfte

Gestern, am 07.05.2019, war es wieder soweit – Verwegener & Trefflich hat dem ganzen Buzz um’s Thema SmartWork ein fettes „Stop“ vor die Nase gesetzt… oder auch einen ordentlichen „BuzzCheck“ gemacht, wie ein Teilnehmer ganz treffend angemerkt hat. Wir wollten wissen, was hinter dem Thema SmartWork steckt. Wo kommt der ganze Wirbel diesbezüglich her? Wie ernst ist er zu nehmen? Und wie kann man sich als UnternehmerIn selbst verorten? Welche Handlungsimpulse ergeben sich aus d