• Daniel Probst

(Selbst-) Führung in Transformation


Fünf Argumente, warum Führungskräfte, die erfolgreich durch Veränderung führen wollen, als erstes an ihrer eigenen Entwicklung arbeiten müssen.

Die meisten Change-Programme und Kulturinitiativen für mehr Innovation und Agilität scheitern an den Führungskräften. Das liegt allerdings weniger an mangelnder Überzeugung, fehlendem Wissen oder schlechten Entscheidungen. Vielmehr fehlt nach unserer Beobachtung oftmals das Bewusstsein dafür, dass Veränderung gerade von Führungskräften ganz persönliche und langfristige Veränderungsarbeit erfordert.

Egal wie erfahren und erfolgreich Sie als Führungskraft bislang sind – wenn Ihre Organisation in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess steckt, müssen Sie sich sehr wahrscheinlich zunächst selbst überprüfen und zu persönlicher Veränderung bereit sein, bevor Sie beginnen, Ihr Team auf Neuland zu schicken.

In einer kleinen Reihe stellen wir Ihnen hier 5 Argumente vor, warum es sich für Sie lohnt, an Ihrer persönlichen Führungskraft zu arbeiten, wenn Sie Veränderung erfolgreich führen wollen.

Argument 1: Ambidextrie in der Organisation

Argument 2: Veränderung vorleben

Argument 3: Wahrnehmungsfilter und Veränderungsoptionen

Argument 4: Notfallprogramme unter Stress

Argument 5: Verantwortung für den nächsten Schritt

Leider agieren viele Führungskräfte eher so, dass sie von Ihren Teams Veränderung erwarten, selbst aber an ihren gewohnten Führungs- und Arbeitsroutinen festhalten. Denn Veränderung tut weh. Und es ist einfacher, den Schmerz zu delegieren, als ihn selbst zu durchleben.

Unser Gehirn ist so effizient, weil es durch Erfahrung neuronale Verknüpfungen herstellt und Patterns ausbildet. Wir können uns ein tief eingeschnittenes Flusstal im Gebirge vorstellen. Wenn ein Tropfen Wasser in dieses Tal fällt, findet dieser sehr schnell und sicher den Weg zum Fuß des Berges und vertieft das Tal selbst ein klein wenig, so dass das Wasser künftig noch schneller fließt. Das ist gut. Wir müssen nicht bei jedem Reiz, bei jeder Herausforderung, bei jeder Frage von Mitarbeiter*innen lange nachdenken was wir antworten oder wie wir reagieren.

Ähnlich verhält es sich mit unserem Wahrnehmungsapparat. Unser Gehirn verarbeitet bewusst weniger als 1 Promille der Reize, die unsere Sinne aufnehmen. Die Filter, die selektieren was wir für wahr, möglich oder gegeben halten können, werden bestimmt durch unsere Grundeinstellungen, Glaubenssätze und Weltsicht. In gewisser Weise können wir die Zukunft nur durch die Filter unserer zum Teil sehr alten Muster denken. Das beschränkt unsere Möglichkeiten.

Wenn sich nun aber unser Umfeld oder unsere Ziele deutlich verändern, ist es möglicherweise künftig nicht mehr angemessen, dass der Tropfen Wasser an derselben Stelle des Berges ins Tal kommt. Vielleicht wollen wir künftig eine Fläche an der gegenüberliegenden Seite des Bergs bewässern.

Nun sagen Sie dem Tropfen Wasser einmal, dass er ab heute erst einmal bergauf fließen soll!

Und genau hier kommt (Selbst-) Führung ins Spiel. Wir erleben viele Führungskräfte, die genau solche Sätze zu ihren Teams sagen. Sie stehen oben auf dem Gipfel und rufen auf einmal ganz neue Sätze ins Tal (in ihre Organisation) – zum Beispiel:

„Nutzt Eure Freiheit! Fragt nicht mehr so viel um Erlaubnis, traut Euch! Macht ruhig Fehler!“

„Reißt die Silos ein und kooperiert über Abteilungsgrenzen hinweg“

„Das muss ab jetzt einfach auch von unten kommen!“

„Vergesst erstmal die alten Prozesse. Wir müssen das jetzt konsequent aus Kundensicht denken. Der Profit kommt dann schon!“

„Wir brauchen eine Lernkultur. Wir schließen jedes Projekt mit transparenten und offenen Auswertungen ab und lernen daraus nachhaltig. Da gibt es keine Ausnahmen mehr.“

Kommt Ihnen bekannt vor? Und auch, dass genau dieselben Führungskräfte ihre überzeugenden Reden über Veränderung unter Stress selbst konterkarieren? Dass sie, sobald die Zahlen nicht stimmen, sobald die Muttergesellschaft unbequeme Fragen stellt oder wichtige Projekte nicht so recht vom Fleck kommen genau entgegengesetzt handeln: mit Micromanagement, „back to standard“, Besserwissen, kontrollierenden Reportingmeetings etc pp.? Und damit meist die Motivation und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter*innen zerstören und allen Veränderungsinitiativen den Wind aus den Segeln nehmen.

Hier übernehmen die lange erlernten Muster und Gewohnheiten wieder das Ruder – ganz entgegen der zuvor ausgegebenen neuen Werte und Change-Programme. Die jahrelange erfolgreiche Erfahrung aus der „alten Welt“ (die tiefen Täler im Berg, die schnellen Autobahnen in unseren neuronalen Netzen) lassen sich nämlich nicht einfach durch eine Entscheidung oder Willenskraft ersetzen.

Das braucht intensive Arbeit, viel Übung und ein Setting, in dem ich als Führungskraft immer wieder in Ruhe reflektieren kann: wie funktionieren meine Notfallprogramme? Wieso sehe ich auf einmal wieder nur die altbekannten Lösungen? Wovon bin ich wirklich überzeugt und was kann ich auch wirklich verkörpern?

Hier finden Sie unser Führungskräftetraining „natürlich FührungsKraft“, das Sie unterstützt einen neuen Führungsstil zu entwickeln.

Lesen Sie im nächsten Artikel hier Argumente für eine neue Art von (Selbst-) Führung.

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