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(Selbst-) Führung in Transformation
Argument 4/5: Notfallprogramme unter Stress

18 Aug 2019

Führungskräfte, die sich ihrer persönlichen „Notfall-Programme“ unter Stress bewusst sind, bringen ihr Reden und Handeln besser in Einklang.

 

In unserer Arbeit treffen wir oft auf Führungskräfte, die sich flammend für Veränderung einsetzen, die bewegende Reden halten und glaubwürdige Appelle für den Schritt auf Neuland ausrufen, die eine Fehlerkultur fordern, Freiheiten geben und neue Ideen propagieren. Meist ist das mitreißend gesprochen, hervorragend argumentiert, logisch aufgebaut.

 

Die Organisation stellt sich in der Folge auf anderes Handeln ein, und macht erste Gehversuche mit neuen Projektstrukturen, mit agilen Methoden oder neuen informellen Netzwerken für die Umsetzung neuer Ideen.

In Stresssituationen allerdings, wenn beispielsweise Umsatz einbricht, ein „echter Fehler“ passiert oder strategische Projekte zwischenzeitlich nicht weiterkommen, weil die neuen Methoden noch in einer Beta-Phase erprobt werden, fallen dieselben Führungskräfte schnell in Notfallprogramme zurück, und handeln in einer Form, die ihr eigenes neues Reden konterkarieren: Micromanagement, Kontrolle, Anklage, „zurück zum alten Prozess“ oder auch eigenes Verstecken vor den Konsequenzen und Schuldzuweisungen an Dritte sind Kehrtwendungen, die wir häufig beobachten.

 

  • Die meisten Change-Programme und Kulturinitiativen für mehr Innovation und Agilität scheitern an den Führungskräften. Das liegt allerdings weniger an mangelnder Überzeugung, fehlendem Wissen oder schlechten Entscheidungen. Vielmehr fehlt nach unserer Beobachtung oftmals das Bewusstsein dafür, dass Veränderung gerade von Führungskräften ganz persönliche und langfristige Veränderungsarbeit erfordert.

  • Lesen Sie zunächst hier die Einführung in diese Serie über Führung in Transformation

 

Dieses Notfall-Handeln stößt in kürzester Zeit die mühsam gepflanzten neuen Arbeitsweisen nachhaltig um: Mitarbeiter*innen werden verunsichert, welche Arbeitsweise denn nun wirklich gewollt ist und gehen im Zweifel zurück zum alten Handeln, da dieses ihnen selbst im Zweifel auch mehr Sicherheit durch die langjährige Gewohnheit und die etablierte Unternehmenskultur gibt.

 

Nun vollziehen die angesprochenen Führungskräfte diesen Wechsel in die eigenen Notfallprogramme keineswegs mutwillig, um die eigene Aufbauarbeit der Veränderung zu zerstören. Vielmehr sind es eben unterbewusste Programme, auf die unser Gehirn im Stress quasi automatisch zurückgreift.

Dieser Backshift wird in jedem Veränderungsprozess vielfach passieren und ist im Grunde unvermeidlich, da die Führungskräfte selbst eben auch erst langsam neue Patterns und Strukturen für ihr eigenes Handeln aufbauen müssen.

 

Entscheidend ist der Umgang damit. Es macht für ein betroffenes Team einen großen Unterschied, ob Vorgesetzte im Autopilot für drei Wochen beispielsweise die Kontrolle über ein Projekt an sich reißen und danach, als sei nichts geschehen, wieder Eigenverantwortung und Fehlerkultur fordern – oder ob sie sich ihres eigenen einsetzenden Notfallprogramms bewusst sind und darüber offen mit dem betroffenen Team sprechen können. Ein transparenter Umgang könnte hier Klarheit im Veränderungsprozess schaffen – beispielsweise: „Ich sehe, dass unser strategisches Projekt still steht und wir die Deadline zu reißen drohen. Das macht mir gehörig Stress, da ich dem Projektpartner mein Wort gegeben habe. Mein Impuls ist, für drei Wochen die Projektleitung zu übernehmen und sicherzustellen, dass ich die nötigen Entscheidungen direkt treffe und für die nötigen Ressourcen sorge. Das widerspricht allerdings unserem ursprünglichen Plan. Sieht jemand von Euch eine Alternative, so dass wir im geplanten Setup erfolgreich sein können?

 

Ein solches Handeln erfordert allerdings, dass sich eine Führungskraft ihrer persönlichen Notfallprogramme unter Stress bewusst ist und sie offen damit umzugehen gelernt hat, dass dieses „Entlernen“ ein kontinuierlicher Prozess ist.

 

Hier finden Sie unser Führungskräftetraining „natürlich FührungsKraft“. Dort arbeiten Führungskräfte mit ihren tief liegende Überzeugungen und Notfallprogrammen und entscheiden, welche davon sie loslassen oder verändern wollen, weil sie heute nicht mehr hilfreich sind.  Dieses Bewusstsein und eine kontinuierliche Praxis mit den darin vermittelten Methoden helfen dabei, kognitiven Überzeugungen (und Reden) mit dem Handeln auch unter Stress besser in Einklang zu bringen. 

 

Lesen Sie im nächsten Artikel weitere Argumente für eine neue Art von (Selbst-) Führung.

 

 

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