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NEW PAY: Wie unser Menschenbild die Arbeitswelt prägt

28 Aug 2019

ANSATZ 3 - von Süden: Vom homo oeconomicus zum homo integralis

 

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Wie wir als Unternehmen unsere MitarbeiterInnen entlohnen, hängt auch stark vom Menschenbild ab, das in der Gesellschaft prominent ist. Beim Gehalt geht es sicherlich einerseits um Ausgleich für getane Arbeit. Zum anderen geht es UnternehmerInnen aber auch immer darum, Mitarbeiter zu motivieren und Anreize zu schaffen, gute Mitarbeiter zu gewinnen, die im Unternehmenssinn erfolgreich für das eigene Unternehmen arbeiten und dieses samt seiner Vision vorantreiben. Wie Unternehmen versuchen Menschen zu motivieren, hängt allgemein davon ab, wie das jeweilige Menschenbild in der Gesellschaft ist, wie also eine Gesellschaft laienpsychologisch auf sich selbst und die eigenen Beweggründe blickt. Und das ändert sich fortlaufend. Allein seit 1900 haben wir gesellschaftlich mehr Menschenbilder durchlaufen als wir Finger an einer Hand haben.

 

Beispiele für derartige Menschenbilder sind etwa: Economic Man (Taylor), Social Man (Hawthorne), Selfactualising Man (Maslow), Complex Man (Schein), Virtual Man, Braindirected Man (Peters/Ghadiri); nachzulesen: hierhier oder hier.

 

 

 

Das wohl bekannteste, das noch immer unsere heutigen Organisationsstrukturen prägt, ist das taylor’sche Bild des homo oeconomicus (Economic Man). Taylor ging davon aus, dass Mitarbeiter eine natürliche Abneigung gegen Arbeit haben und wenig Selbstdisziplin. Folglich ließen sich Arbeiter nach Taylors Anschauung lediglich über finanzielle Anreize motivieren und mussten in strikten Arbeitsabläufe eingepfercht und stets kontrolliert werden. Vielleicht ist der Eindruck, dass Menschen Arbeit scheuen, auch nicht ganz verwunderlich, wenn man die Rahmenbedingungen betrachtet: Bis 1900 betrug die durchschnittliche Wochenarbeitszeit noch weit über 60 Stunden. Erst im Jahr 1900 wurde im Deutschen Reich der 10-Stunden-Tag eingeführt – bei einer damals gültigen 6 Tage Woche.

 

Die Nachwirkungen dieser Zeit und dieses Menschenbildes spüren wir noch heute: Noch immer herrscht in vielen Unternehmen Misstrauen seitens der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern. Kann man ihnen wirklich trauen? Mit Stechuhren und Zeiterfassungssystemen werden auch heute noch Arbeitszeit und erledigte Aufgaben kontrolliert. Diskussionen um Homeoffice-Optionen offenbaren Skepsis und Misstrauen der Führungskräfte: „Wird die Mitarbeitende im Homeoffice auch wirklich arbeiten?“

 

Was bedeutete das für die Entlohnung? Gehalt hatte nach Taylor vor allem die Funktion, die arbeits-aversen Menschen zum Arbeiten zu bewegen, indem man ihnen finanzielle Anreiz bot.

Sicher, ein astronomisches Gehalt und die Aussicht auf deftige Boni mag den ein oder anderen Job schon attraktiver machen. 😉 Aber ist Taylors Bild wirklich die erschütternde Wahrheit über den Menschen? Sind wir wirklich von Grunde auf faul und gleichzeitig so einfach gestrickt, dass wir uns allein durch Geld dazu bringen lassen zu arbeiten? Oder lag die vermeintliche Aversion der Menschen von damals gegen Arbeit gegebenenfalls an den spezifischen Arbeitsbedingungen?

 

Hawthorne etwa blickte 1924 auf die sozialen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen und stellte fest, dass mit der Befriedigung von zwischenmenschlichen Bedürfnissen wie Anerkennung und Aufmerksamkeit sowohl eine höhere Arbeitszufriedenheit als auch Produktivität einhergehen. So entstand das Bild vom Social Man. Ein Unternehmen muss seinen MitarbeiterInnen nach Hawthorne also zunächst einmal bessere Arbeitsbedingungen, Austauschmöglichkeiten und Anerkennung in Aussicht stellen, um diese zu motivieren.

 

In den 1960ern trat, ausgelöst durch die wachsende Unzufriedenheit und geringe Produktivität die Humanisierung von Arbeit weiter in den Fokus von psychologischer Forschung und Unternehmen. Der Name „Maslow“ ist heute allgemein bekannt – schon in der Schule lernen wir seine Bedürfnispyramide kennen. Damals war es ein neuer Gedanke, dass Motivation und Bedürfnisse hierarchisch gegliedert sind. Maslow fasste seine Erkenntnis in Pyramidenform, an deren Spitze, wenn also alle darunter stehenden Bedürfnisse wie Schlaf, Hunger, Sicherheitsbedürfnis und soziale Bedürfnisse (…) erfüllt sind, als oberstes Bedürfnis das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung steht. Das Credo: In einer Gesellschaft, wo es allen gut geht, steht neben einem finanziellen Ausgleich die Selbstverwirklichung – als möglichst weitgehende Realisierung der eigenen Ziele, Sehnsüchte und Wünsche – im Zentrum. (Menschenbild des Self-Actualizing Man)

 

Übertragen auf die Entlohnung von MitarbeiterInnen bedeutet das: Ich als UnternehmerIn motiviere meine MitarbeiterInnen, indem ich ihnen die Chance gebe, etwas zu tun, das sie in ihrer Entwicklung unterstützt und sie zu selbst-bestimmtem Handeln befähigt, damit sie sich im Job verwirklichen und ihre Fähigkeiten, Motivation und Werte im Unternehmen gewinnbringend einsetzen können.

 

Doch auch bei Maslow endet die Reise nicht: Schein wandte sich 1990 gegen die aus seiner Sicht zu starke Vereinfachung in der Diskussion und betonte, dass Menschen komplex sind und vielfältige, situationsabhängige und voneinander abhängige Anreize das menschliche Verhalten bestimmen (Menschenbild des Complex Man). Um dem gerecht zu werden, müssen Gehaltsmodelle und Arbeitsbedingungen möglichst frei und dynamisch gestaltbar sein. Es geht nicht darum, sich kategorisch zu entscheiden und entweder finanzielle Anreize zu setzen oder intrinsische Motivation zu fördern – sondern darum, agil zu sein und sich individuell an die jeweilige Situation und Lage des betreffenden Mitarbeiters anzupassen.

 

In der Neuropsychologie wird außerdem das Bild vom Braindirected Man propagiert. Ein „gehirngerechtes Unternehmen“ macht sich die Erkenntnisse der Neuropsychologie zu Nutze und setzt auf Mitarbeiterzufriedenheit durch Erfüllung der damit zusammenhängenden Grundbedürfnisse: Bindung zu Bezugspersonen, Selbstbestimmung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz, Lustgewinn und Unlustvermeidung.

 

Es scheint, als rückten weiche Faktoren neben dem finanziellen Ausgleich für Arbeit immer weiter in den Fokus – der Mensch wird in der Selbst- sowie der allgemeinen Wahrnehmung zu einem komplexeren Wesen, das in einem digitalen, vernetzten Umfeld zunehmend reflektierter agiert – und sich im Zweifel lieber selbständig macht oder finanzielle Einbußen hinnimmt, als auf anderen Ebenen Kompromisse einzugehen – und darauf müssen die Arbeitgeber der Zukunft sich einstellen.

 

#NewPay in diesem Sinne bedeutet also das Einstellen der Arbeitswelt auf den „homo integralis“ – den es als Singular eigentlich nicht gibt. Im Plural gesprochen geht es darum, der Komplexität und Vielfalt der Menschen auch in der Arbeitswelt gerecht zu werden und dies auch bei den Gehaltsmodellen abzubilden.

 

Jetzt haben wir uns bereits aus drei Richtungen dem Thema #NewPay genähert. Was das nun konkret für Unternehmen heißt, die etwas verändern möchten, lesen Sie im nächsten Teil des Artikels. Aus dem Westen kommend, nähern wir uns der praktischen Umsetzung … See you soon!

 

 

unsere Netzwerkveranstaltung zum Thema

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